來源:網絡

2020-09-04 11:57:09

專線整合大勢下,平臺之路到底有沒有方法論?

隨著物流行業進入存量整合時代,大家都開始對一句話越來越認同:行業的產能是過剩的,但優質的資源是稀缺的。

言外之意在于,行業的繁榮過后,必將進入一段蕭條期。行業進入去產能周期,一個典型的信號就是,頭部格局的集中度越來越高,企業的利潤率有所降低,部分企業退出市場。以至于,當時代的大勢洶洶而來時,很多情況下,企業并沒有做錯什么,但不知為什么,就是輸了。

那么,如今物流行業的這個大勢究竟是什么?企業又該如何擁抱大勢?

 

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平臺興起

 

日前,在運聯主辦的“聯動2020:中西部物流企業系列研討會(太原站)”上,藍橋軟件N9事業部總監陳啟江分享了以《零擔物流,平臺為王》為題的演講。作為占據專線70%以上市場的信息服務商,他對趨勢的判斷自然帶有一定底層數據的支撐。

過去,大家談到專線領域的變化時,通常會引用藍橋軟件CEO段志宇曾發在朋友圈的一張圖:數據顯示,從2014-2016年,物流企業的發車數降低了15%左右,而車均票量減少了近33%。

這種整體數據結果與企業的經營情況基本吻合,甚至對于一些企業而言,變化要比這還明顯。根據陜西華盟供應鏈董事長楊鋒華透露,2013年前后,一臺車多的時候能裝200多票,所以對線路經理的考核是低于100票是不合格的;而如今,大家會發現50票都是很正常的現象。

快遞、快運、大票零擔,一波波大浪的沖擊下,專線的貨物結構逐漸被一塊塊地切割掉,未來獨自發展的空間有限。

根據藍橋軟件數據顯示,從近三年的行業情況來看,2017年到2019年,專線企業營業額總體下降了15%,中轉比從原來的30%降為23%,單票配送費從過去的72元降到50元以內。

“今年以來,形勢更加嚴峻,有家企業去年每月票數有4000票,今年直接降低到了2200票。”陳啟江說道。

當然,這些數據反映的是專線的業務量,但同時也反映了專線的優勢所在。在快運跨界打劫的背景下,平臺通過貨量拉直線路,開始在“干線+末端配送”層面與專線進行競爭,這也使得他們在成本結構上具備向更高公斤段切割的可能。

可以看到,近幾年來,點對點直發的線路在當前還有一絲對抗的能力;并且大家也開始從末端配送的優化方面,來為收貨端擠出價格空間。

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整體而言,經濟下行、貨量下降、運力過剩、資本催化、多方跨界等背景下,專線一直自發地嘗試聯盟,但實際情況卻是一直不痛不癢。直到2018年前后,企業利潤點持續被壓低,面臨生死難題時,越來越多的人站了出來,三志、德坤、聚盟、運派等平臺加速布局,類似德坤、聚盟這樣的平臺甚至拿到了數輪融資。

在運聯研究院看來,專線市場太大,分散性太強,不是三五家平臺就可以完全消化掉的;因此,近兩年只要稍微有點資源的企業都想試著做整合平臺。這就出現了多個平臺發布會“你方唱罷我登臺”的現象。

然而,市場資源擺在那里,現實的困難也擺在那里,并不是所有的平臺都可以走得順暢。只靠一個簡單的商業模式和部分園區資源,整合是不能落地的,物流是需要實際運營的。因此,大部分平臺都攏到很多的市場資源,但卻一時間消化不掉,慢慢地攏到的資源也流失了,平臺也就處于不慍不火的狀態。

不過,總體而言,無論是在企業層面,還是在資本層面,大家都在尋找更大的想象空間。

 

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尋找方法論

 

類似三志、德坤、聚盟等平臺是從全國網的層面去布局,而整個專線市場中,更多的是腰部甚至是尾部企業,去產能周期下,這些企業要想活下去,就需要“穿上新衣服”再有點增長。

據三志物流太原子公司業務副總張浩坤分析,當前的平臺有幾種,第一種是自己造血組織平臺,第二種是幾家企業聯合起來投錢養平臺,第三種是通過融資燒個平臺。

相對而言,專線行業里的企業大多是民企,先天面臨資本不足的問題,都是靠一點點本金慢慢滾起來的。另外,資本看這個領域時會綜合想象空間、起網周期、估值等因素,但是過去幾年里,由于資本對平臺期望過高,同時估值也過高,一定程度上消磨了他們的耐心。

這也就意味著,對于大多數專線企業來講,第二種通過幾家企業聯合投錢養個小平臺的方式,成為一個相對較優的選擇。

此前,在運聯智庫走訪太原市場時發現,大多數專線企業并不是不想整合,而是缺乏較為科學的方法論;因此,此次研討會,我們也邀請了一些做線路整合較成型的企業共同探討這一問題。

陜西華盟供應鏈是同線路整合的代表,根據楊鋒華的描述,五家企業合為一家的過程,走了這么幾步:

第一,選對合伙人。尋找志同道合的人,大家的三觀一致,對大勢的擁抱一致,會從內部形成一股合力。

第二,做好頂層設計。這件事必須做到前面,很多聯盟最終散了就是頂層設計沒有做好。人都有私心,如果這塊出了問題,就會形成內耗,這是整合過程中最大的問題。

第三,選出帶頭大哥。這解決誰說了算的問題,不然企業會陷入無限的內耗。企業要有一個“核”,選出來的這個人,要為了新的企業去拼、去賦能,股東則要以其為中心,去推進企業的發展。此外,進行這一步的同時,也要做好股東職責分工。這一點上,楊鋒華認為最好的方式是退出,雇傭職業經理人,也能因此避免諸如人事任免偏好方面帶來的內耗。

第四,確立股份,不能按照100%的結構去分股份。華盟設計的是拿出75%的股份,另外的部分留給高管。企業想要良性發展,人是最大的資產;如果管理人員參與不進來,那么他對這家企業就沒有歸屬感。這對企業來說就是一種資源流失。

第五,估值交押金,第一次拿錢要拿夠。如今,有各種各樣的軟件系統記錄企業經營數據,通過綜合營業額、利潤率等指標來為企業進行估值。早期拿錢時,要拿出比預期多50%的資金規模,這樣會拉長模式的驗證周期。

第六,不留后路。不留后路的時候,才會有向前的動力。

當然,華盟的這種模式也只是一種嘗試。這種整合方式背后仍然有著一些隱患:第一,專線是這些老板們養家糊口的事業,很難打碎;第二,另請高管團隊,無疑會增加成本;第三,對于“土生土長”的專線老板們來說,能不能拿到后續的融資以支撐平臺走的更遠?

不過,華盟的這種嘗試最核心之處在于,試圖解決整合后的內耗問題;因此,其把頂層設計看得格外重要。此外,其在企業估值、確立股份、首次拿錢等方面的嘗試,對部分企業也有一定的參考意義。

總而言之,整合是大勢所趨,如何解決這個過程中“聯而不盟”的難題,也是一個大家不斷求索的過程。