來源:網絡

2020-12-10 18:16:45

倉儲物流迎變局:社區團購大戰如何影響市場?

核心摘要:

社區團購的核心價值,在于基于集中化訂單,重構履約環節,提升整體履約效率。因此,倉儲物流環節是社區團購的核心業務模塊,直接影響平臺、消費者、供應商三方利益。

社區團購通過中心倉——網格倉——團長的三級模式進行履約,各平臺模式大同小異,核心差異在于訂單密度與精細化管理能力。

目前倉儲物流環節仍在持續迭代優化,報告認為,行業未來可能的變化:1)履約集中化帶動中心倉需求增長、單倉面積提升、單位面積租金提升;2)專業的網格倉服務商將出現;3)終端履約走向標準化,自提冷柜或是方向之一。

 

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社區團購的核心價值

在于提升全鏈條履約效率

 

1.1  社區團購履約費用率對比其他生鮮電商模型優勢明顯

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1.2  倉儲物流能力直接影響平臺、消費者、供應商三方利益

合理控制履約成本是社區團購EU跑通的關鍵。此外,倉儲物流能力對商品品質、損耗、退貨率等指標均有重要影響,直接影響消費者體驗與供應商利潤(目前退貨損失基本由供應商承擔)。

以興盛優選為例,全國來看,商品均價為10.5元,倉儲的平均成本約為0.95元/單。其中履約成本可以拆分為四個部分:倉庫內部分揀成本、倉庫內部的裝卸和搬運成本;從倉配送到網格倉、前置分撥倉;網格倉配送到門店;配送和履約過程中的損耗。

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履約流程詳解

三點兩段高效倉配

 

2.1  中心倉:供應鏈樞紐,負責收貨、存儲、加工和出貨

中心倉平臺負責倉儲物流配送的起點,供應商的貨物直接送達中心倉,中心倉的功能包括收貨、存儲、生產加工、冷庫、分撥、出庫。

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收貨:一種是日進日出的貨,另一種是存儲型、大批量購進的貨,比如代供應商存儲的貨、集采的貨。

存儲:分為兩部分,一是大批量采購的貨或代供應商存儲的貨,二是每天發的貨,有一個每天都要調撥的存儲區。

加工:主要是水果蔬菜的加工,從毛果毛菜變成成品。水果的加工也分兩部分,一部分是在常溫下操作,一部分是在冷庫里操作,冷庫基本上分三部分:冷藏、冷凍、恒溫庫。水果加工按照溫度需求,來選擇不同的區域加工。

出貨:與快遞類模式類似,所需要的門越多越好,可以同時做配送貨。

1)中心倉內分品類物流配送時間圖譜

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中心倉中的產品大致可以分成代管標品、日進日出的標品、冷凍品和需要加工商品四類。每次開團為晚上8點,結團時間為次日晚上8點,不同品類對于進出貨的要求存在差異。

代管標品在中心倉內有庫存,可以實現隨時配送;

日進日出標品和冷凍品在下午5點前運送預估總訂單的80%到中心倉;

需加工的水果在下午3點前即運送80%的量至中心倉。

2)單個訂單倉儲分揀成本約0.16元

一個10000平中心倉的業務量約為15件每平米每天,倉庫場地租賃及各項物資準備分別約為300萬、50萬,人員需要配置1名站長、1名客服、10名車隊長及95名分揀員,總計人員成本每月約為45萬,同時需配備40臺車配送,車輛成本為28萬。

合計來看,一個10000平的中心倉每月可變成本在73.15元左右,平均每單的成本為0.16元。

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3)一個中心倉輻射40~70個網格倉

“中心倉—網格倉”配送多采用大車,車輛以外包第三方為主。晚上11點至凌晨1點,由中心倉運至網格倉,一個中心倉的覆蓋范圍約200公里,因而從中心倉到網格倉需要一般需要兩小時車程。車輛一般為6.8米或者7.6米的大車,特殊冷藏品需要使用冷鏈車。

單個中心倉會輻射40~70個網格倉,經測算可覆蓋6000~10500個小區。中心倉承載網格倉數量應根據覆蓋半徑與出貨量綜合考慮,一般情況下,中心倉每天接受的出貨量約為40~70萬件,單個網格倉每天能承載1萬件左右的出貨量,因而可以得出中心倉與網格倉的對應關系為1:40~70,單個網格倉可覆蓋300個團長150個小區,即一個中心倉能覆蓋6000~10500個小區。

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2.2  網格倉:線路的中轉站,回報率可觀

網格倉是鏈接平臺大倉和線下服務門店的中轉站。網格倉一般是通過加盟方式運營,在網格倉內負責產品的分揀和進一步運送到團。單個網格倉面積一般達到500~1000平米,配有冷庫用于短期存儲。單個網格倉約覆蓋300~500個團,日出貨量約為0.5~2萬件/天。

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1)分揀流程詳解

網格倉的重要作用就是按照不同的線路/團來進行分揀,該過程發生在凌晨3:00到6:00,其中發生的流程包括商品匯總、沿線揀貨、復核裝車。

商品匯總:從倉儲區將該波次所需貨物全部揀出,送到拆零分揀區,逐個放到分揀臺上。

沿線揀貨:分揀臺分揀打包完畢,分揀人員(司機)取貨,放入團長筐內。

復核裝車:統一進行復核、裝箱,把已經復核裝箱完畢的團長箱送到發貨區裝車。

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2)到團效率優于到線

網格倉—團長配送,具體可按分揀方式分為到團模式和到線模式,到團效率優于到線。

到團模式:分揀以“團”為基準,基本操作模式是網格倉將貨品直接分揀成各個團長

所訂貨物,配送依照區域規劃路線將相應貨物送達各個團長處。

到線模式:分揀以“SKU”為基準,基本操作模式是網格倉將貨品以SKU分類,每一輛運輸車仍負責相應數量團長,送達團長處由司機分揀或團長自行提取每種SKU的貨物。

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3)投資回報周期約14個月

網格倉啟動資金約為50萬元,回報周期約14個月,當年投資回報率約32.71%。

倉庫場地租賃及各項物資準備分別約為每年18萬、15萬;人員需要配置站長、客服、車隊長各1名及10名分揀員,總計人員成本約為每月5萬;網格倉需配置10輛外包車輛運輸到團,費用約為每年84萬元;網格倉每日訂單約1萬件,年收入約200萬。

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4)單個網格倉覆蓋300個團

“網格站—團長”配送多用外保形式,車輛多采用小型面包車。網格倉到團長的配送一般發生在早上10點到下午4點,單個網格倉一般能夠覆蓋300個團,約150個小區。二級倉配所用車輛基本采用外包公司形式,配20輛小面包車或者廂式貨車, 單車每日訂單量約為500~750件。

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2.3  團長:身兼數職,返傭尚未存在激勵競爭

團長是連接C端與供貨商的核心渠道,主要負責建群運營、發起團購、對接自提、處理售后等。該環節絕大多數以自提方式開展,團長的招募依賴BD團隊。

標準程度下,1個小區2個團長,大部分團長兼任多個平臺。目前多家平臺均需要招募團長來開拓小區,因而出現了小區內多個團長存在的局面,90%的團長兼任多個平臺。以美團為例,一個500~1000戶的小區可能2個團長足夠,但是目前有5~10個,初期將在一個小區招募多個團長,最終以優勝劣汰的方式留存2個左右。

團長返傭層面尚未存在激勵競爭。由于兼職現象較多,大部分團長能夠接受的黃金兼職比例大概在3家,目前團長返傭層面競爭并不激烈,各家的返傭水平均為9%~11%。單個團長在單個平臺的月收入約為1500元。

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競爭力分析

訂單密度是核心,管理能力存差異

 

3.1  訂單密度是決定履約費用率的最重要因素

社區團購在成本方面存在一定的規模效應,其主要體現在配送和倉儲兩方面。一個成熟的社區團購模型中,倉庫內部分揀裝卸和搬運成本約占23%,而配送成本占60%~75%。規模效應在單倉模型和配送效率上均有一定的體現。

訂單在區域上是否集中對于效率的影響較為顯著。車輛數目不僅受訂單量的影響,而且還受到區域分散程度的影響。如果訂單足夠密集,能夠實現單車效率的顯著提升。目前在新開拓區域,新車的裝載率大概30%。

中心倉每日業務量約為15單每日每平米,平均每單可變成本為0.16元,中心倉每天業務量由12變化至18,每單成本將由0.2032元降低至0.1355元,每天業務量每增加一單位,單個訂單成本減小0.01元左右。

網格倉每日訂單正常值約為1萬件,回收期約為14個月,投資回報率約為31.27%。樂觀預期下,網格倉內每日訂單量增加200萬至10200萬件,投資回收周期可縮短1個月,當年的投資回報率提升約2%。

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3.2  模式大同小異,差異在精細化管理能力與經驗迭代

1)各巨頭倉配模式大同小異,差別不大。

目前多多買菜、美團優選、橙心優選、興盛優選、十薈團等巨頭均為中心倉——網格倉——團長三級倉配,其中,橙心優選部分中心倉通過代運營商進行運營(重慶橙心倉由發網代運營),其他公司以自營居多;十薈團部分網格倉自營,而其他公司以外包居多,但整體模式差別不大。

2)訂單密度之外,精細化管理能力與經驗迭代是造成物流效率差異的主要原因。

以興盛優選為例。興盛優選起家于芙蓉興盛便利店,傳統零售業本身具備很強的成本管控意識與精細化管理能力;同時興盛對于配送路線進行不斷試錯與優化,線路全部跑熟,同時進行運營經驗的持續迭代,其全鏈條履約費用率顯著低于競對。

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3.3  部分倉儲有限城市存在先發優勢

從新開拓城市和成熟區的成本結構對比來看,目前成本結構的差異,主要來源于前臺毛利的差異以及倉配的差異。對于新開城市而言,前臺毛利約比成熟區低約5%;新開城市倉配比成熟區高約2%。

業內倉庫競爭呈現地區差異化,企業應爭先取得三線及以下城市倉庫以獲下沉優勢。倉庫的競爭激烈程度因城市而異,目前在倉庫資源相對稀缺的城市建立倉庫會面臨競對強烈競爭,南昌等城市先進入者已占有大部分倉庫,具備優質區位的倉庫具備一定稀缺性。

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趨勢判斷

模式仍在迭代,標準化為必然趨勢

 

4.1  中心倉:履約集中化帶動中心倉需求增長面積提升

社區團購模式降低電商(尤其是生鮮電商)履約成本,帶動電商整體滲透率上行,中心倉需求將迎來增長,倉儲租金或將提升。同時,社區團購帶動電商履約集中化發展,未來中心倉單倉面積將有所提升。

例如,東百集團物流項目數在19年迎來猛增,新簽約數同比增長458%,體現中心倉的建設的強烈需求增長;。根據普洛斯中國區物流倉儲變化,2017年物流倉儲面積增長到7.5百萬平米,總量將帶動單體上漲,預計未來中心倉單倉面積也將有所提升。

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4.2  網格倉:專業的網格倉服務商將出現

網格倉作為社區團購的中間環節,具備承上啟下的重要作用。目前,平臺主要將網格倉外包給當地中小商家,這些網格倉服務商大多具備自己的倉庫,但倉庫質量不一,商戶管理能力不一,整體標準化程度、經營效率提升空間較大。未來類似中心倉的專業的網格倉服務商(包括網格倉建設+網格代運營)有望迎來發展。

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4.3  團長端:履約標準化,自提冷柜或是方向之一

團長同時具備獲客和終端履約的功能。巨頭通過社區團購模式提升行業效率的前提在于前端具備足夠多的訂單量,通過集約化模式降低履約成本,因而,平臺方前期需要利用眾多團長的私域流量為平臺進行導流。

但,隨著消費者對社區團購的消費模式形成心智和習慣,團長的銷售作用將逐漸弱化。另一方面,目前團長終端履約的標準化程度還非常低,消費者提貨體驗差異較大,而巨頭更希望將社區團購發展為標準化程度高、人為因素少、可快速復制的模式。因此,終端團長履約的標準化將是未來的必然趨勢。

終端自提冷柜或是未來發展方向之一。以蘇州食行生鮮為例,食行通過在小區內自建自提冷柜、消費者到冷柜自提的模式進行終端履約,自提柜履約成本(包含折舊+租金+電費)費用率約為2%,公司蘇州地區已實現盈利。

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